چگونگي تصميم‌گيري يكي از مهم‌ترين وجوه مشخصه يك مدير است. سايت دانشگاه «MIT» در مصاحبه‌اي با نيلفر مرچانت، مديرعامل شركت مشاوره روبيكن و نويسنده كتاب «راه‌هاي جديد: چگونه از استراتژي همكارانه براي تصميم‌گيري استفاده كنيم»، ديدگاه‌هاي وي را در مورد شيوه‌هاي تصميم‌گيري كه در كتابش به آنها پرداخته جويا شده است.
يكي از مباحثي كه شما مطرح مي‌كنيد اين است كه شركت‌ها بايد كاركنان خود را در تمام سطوح در تصميم‌گيري‌هاي استرات‍ژيك دخيل كنند. با وجود منطق قوي اين بحث، شركت‌هاي كمي وجود دارند كه بتوانند اين شيوه را به درستي به كار‌گيرند. به نظر شما علت عدم موفقيت شركت‌ها در اجراي درست اين شيوه چيست و براي موفقيت در اجراي آن نياز به انجام چه اقداماتي وجود دارد؟
شركت‌ها به سه دليل نمي‌توانند كاركنان خود را در تصميم‌گيري‌ها دخالت دهند: اول اينكه شركت‌ها معمولا همكاري با كاركنان را با درك كاركنان اشتباه مي‌گيرند. به گونه‌اي كه گويا آنچه اهميت دارد اين است كه كاركنان چه احساسي دارند. در حالي كه تنها دليلي كه براي شركت دادن كاركنان در همه سطوح وجود دارد، پيدا كردن راه‌حل‌هاي بهتر و رسيدن به نتايج مطلوب‌تر است. براي جلوگيري از بروز اين حالت، بايد شركت‌ها از دخالت دادن افراد در تصميم‌گيري‌ها فراتر رفته و كاري كنند كه افراد به طور كامل در فرآيند تصميم‌گيري درگير شوند. به طوري كه شما نظرات افراد را جويا مي‌شويد و از آنها مي‌خواهيد در پروسه يافتن راهي براي موفقيت شركت به طور كامل حضور داشته باشند. دليل دوم اين است كه شركت‌ها كاركنان را در فرآيند تصميم‌گيري درگير نمي‌كنند. در آخر هم توجيهي كه وجود دارد اين است كه در شرايط كنوني اقتصاد، ما وقت اين را كه براي هر تصميمي از گروهي از كاركنان نظرخواهي كنيم نداريم. نتيجه اين كه در بسياري از شركت‌ها دو يا سه نفر مسووليت تمام تصميم‌گيري‌ها را بر عهده دارند. چنين عملكردي از انعطاف‌پذيري و جامعيت لازم برخوردار نيست. بنابراين ما نياز داريم راهي پيدا كنيم تا تصميم‌گيري‌ها تا حد ممكن در سطح شركت پخش شود به طوري كه افراد متعددي مسووليت هر تصميم را بر عهده داشته باشند. دليل سوم عدم موفقيت شركت‌ها، اين است كه با روش‌هاي اتخاذ تصميمات دقيق و عددي آشنايي ندارند. به عبارت ديگر، شركت‌ها توانايي طرح سوال‌هايي را كه داراي جواب‌هاي دقيق هستند و به پروسه تصميم‌گيري كمك مي‌كنند ندارند و درخواست نظر كاركنان با طرح سوالات مبهم تنها به پيچيده‌تر شدن مسائل مي‌انجامد.
خلاقيت گروهي چگونه به كار مي‌آيد؟
در دوران كنوني كه مي‌توان آن را دوره كار خلاقانه ناميد، ما به ابزارهاي مديريتي جديدي نيز نيازمنديم. در دوران كار خلاقانه ما نياز به خلاقيت گروهي داريم و سازماندهي گروهي مسائل به تنهايي كار ساز نيست. اما بيشتر ابزارهاي مديريتي و سيستم پاداش‌دهي ما براي اداره تكاليف مجزا طراحي شده‌اند. به طوري كه هدف اين است كه بدانيم آيا هر فرد آنچه موظف به انجام آن بود را انجام داده است يا خير، اما چنين تكاليف مجزايي امروزه به موفقيت نخواهند انجاميد. آنها تنها مشخص مي‌كنند كه هر يك از كاركنان چه كاري انجام مي‌دهند، اما به محض اينكه تفكيك وظايف صورت مي‌گيرد، آنچه به دنبال مي‌آيد خلأهاي ميان وظايفي است كه به طور مجزا براي افراد تعريف شده است. همين جاست كه سازمان‌ها با مشكل روبه‌رو مي‌شوند. همين گسستگي ارتباط ميان بخش‌هاي مختلف يك شركت است كه اكثر اوقات به شكست منجر مي‌شود. نقش و مسووليت هر فرد در شركت مهم است، اما هر چه آنچه در ادامه بيش از نقش هر فرد اهميت پيدا مي‌كند چگونگي ارتباط و تعامل ميان نقش‌ها در شركت است. خلاقيت گروهي با درك اين مفهوم پديد مي‌آيد كه امروزه بخش عمده ارزشي كه توسط يك شركت توليد مي‌شود در حوزه وظايف مجزاي يك فرد نمي‌گنجد. ما نياز داريم راهي پيدا كنيم تا همه افراد تصوير مشترك و كاملي از اهداف شركت داشته باشند؛ بنابراين هر خبر جديد يا عكس‌العمل بازار ما را دچار آشفتگي و سردرگمي نخواهد كرد. چراكه نيروي كار تحصيل كرده و خلاق ما قادر به يافتن پاسخ براي تحولات جديد خواهند بود. امروزه جريان آزاد اطلاعات باعث مي‌شود كه ديگر نيازي به تمركز براين نباشد كه به افراد گفته شود چه كاري را بايد انجام دهند، بلكه مديريت بايد در اين راستا باشد كه به افراد كمك كند تا بتوانند با همكاري يكديگر به خلق استراتژي بپردازند؛ بنابراين نتايج كار نيز به همه افراد مرتبط باشد.
فرهنگ حاكم بر شركت‌ها در دوره تعيين استراتژي از طريق همكاري دچار چه تحولاتي خواهد شد؟
تعيين استراتژي همكارانه باعث خواهد شد كه شركت‌ها كم‌كم از فضايي كه در آنها تعداد اندكي از افراد به ديگران مي‌گويند چه كارهايي انجام دهند به فضايي كه در آنها گروهي از افراد در كنار هم توليد ارزش مي‌كنند، تغيير كند. به عبارت ديگر ما از «من فكر مي‌كنم شما بايد اين كار را انجام دهيد» به سوي «ما فكر مي‌كنيم اين روش موفق خواهد شد» حركت خواهيم كرد. چنين تغيير فرهنگي مسلما مستلزم اين خواهد بود كه رهبران ديد متفاوتي در مورد ارزش كار خود به دست آورند. هنوز هم بسياري از مديران خود را در جايگاه «كسي كه همه پاسخ‌ها را مي‌داند» مي‌بينند و تصور مي‌كنند ارزش آنها در اين است كه همه چيز بدانند، اما زماني كه يك مدير در چنين جايگاهي قرار‌گيرد، ديگران در جايگاه گله مطيع قرار خواهند گرفت كه تنها وظايف محوله را انجام مي‌دهند، اما زماني كه فرهنگ همكاري حاكم باشد، قادر خواهيم بود در شركت تحرك ايجاد كنيم.
در آخر لطفا براي ما توضيح دهيد منظور شما از اصطلاح «ساندويچ هوا» كه در كتاب استفاده كرده‌ايد چيست؟
يك ساندويچ هوا، در واقع يك استراتژي است كه در سطح بالايي، داراي اهداف مشخص و جهت‌گيري معين براي آينده است، در سطح زيرين آن كارهاي روزمره قرار دارند، اما وسط آن خالي است. درست مثل ساندويچي كه مهم‌ترين قسمت را نداشته باشد. هيچ تصميم‌گيري كليدي براي اينكه دو لايه را به يكديگر مرتبط كند، وجود ندارد، هيچ وسيله‌اي براي ايجاد ارتباط ميان جهت‌گيري‌هاي جديد و فعاليت‌هاي جديدي كه در شركت صورت مي‌گيرد وجود ندارد. با انجام امور به شيوه‌هاي قديمي، شركت‌ها از به بحث گذاشتن گزينه‌هاي مختلف، درك ظرفيت‌ها، شناخت ريسك‌ها و دنبال كردن مرحله به مرحله امور محروم مي‌شوند. با اين شيوه، طبقه مياني ناديده گرفته مي‌شود و به همراه آن با ارزش‌ترين جزئياتي كه مي‌توانند به موفقيت يك استراتژي كمك كنند از دست مي‌روند.
مترجم: نگار حبيبي
- مقالات مرتبط: