شما چه كسي هستيد؟ براي چه هدفي كار مي‌كنيد؟ چه چيزي مي‌خواهيد؟ كارآفرينان اغلب زماني كه كسب و كاری جديد راه‌اندازي مي‌كنند، پاسخ اين سوال را مي‌دانند، اما آيا تيم‌هاي رهبري هم پاسخ اين سوالات را مي‌دانند؟ به گفته مايكل اوسيم، يكي از استادان مديريت و مدير بخش رهبري و مديريت تغيير دانشگاه وارتون پنسيلوانيا، براي اين كه كارآفرينان ارشد شركت مطمئن شوند كه جواب اين سوالات را مي‌دانند، بايد چارچوب عملكرد شركت را تهيه كنند كه شركت‌شان را در هنگام رشد از زماني كه 6 كارمند تا زماني كه 600 كارمند در آن كار مي‌كنند، هدايت كند. وي در مصاحبه با اين دانشگاه، درباره اين چارچوب عملكرد شركت ها و مسائل ديگري كه كارآفرينان براي ايجاد تيم‌هاي رهبري موفق لازم دارند، بيشتر توضيح مي‌دهد:
زماني كه كارآفرينان كسب و كارهاي جديدشان را راه‌اندازي مي‌كنند، به وضوح لازم است كه تيم رهبري مناسبي تشكيل دهند. كارآفرينان بايد به دنبال چه نوع افرادي باشند؟
اوسيم: كارآفرين بودن همان رهبر بودن است. شما چيزي از ميان هيچ، خلق مي‌كنيد. در واقع يكي از مشخصه‌هاي كليدي و مهم رهبري اين است كه با استفاده از شرايط موجود، به شرايط بهتر برسيم. در مورد يك كارآفرين مساله به اين شكل است كه ايده‌اي را از محيط بگيرد و آن را به واقعيت تبديل كند.
راه‌اندازي يك كسب و كار مستلزم داشتن تلاشي خود آگاه براي ايجاد يك تيم است. شما به تنهايي نمي‌توانيد يك شركت راه بيندازيد مگر اينكه بخواهيد شركتي به اندازه يك نفر داشته باشيد و دليل اين امر هم بسيار واضح است. فعاليت‌هاي مختلف هميشه به تخصص‌ها و فنون خاص احتياج دارند و شما آنقدر فرصت نداريد كه درگير تمامي فعاليت‌ها بشويد، بنابراين ايجاد يك تيم اوليه كار بسيار حساسي است.
شما به افرادي در تيم‌تان احتياج داريد كه كاملا شبيه شما نباشند. توانايي شما براي خلاق بودن به شدت به تنوع در تجربيات و پيش‌زمينه‌هاي افرادي كه در تيم شما هستند، بستگي دارد. اگر بتوانيد افرادي با پيش‌زمينه‌هاي تخصصي و كاركردي گوناگون مثل بازاريابي، حسابداري، عمليات، زنجيره تامين و افرادي كه در صنايع مختلف و محيط‌هاي مختلفي كار كرده‌‌اند داشته باشيد، بسيار براي كسب و كار شما مفيد خواهد بود، اما تمام اين‌ها فقط نصف قضيه است. رهبري اين تيم، گرد هم آوردن ايده‌هاي افراد، گوش دادن اثربخش و هماهنگ كردن تيم، فرمول مناسب و اصلي براي توسعه شركت است.
آيا بين تيمي كه در آغاز راه‌اندازي شركت به آن احتياج داريم و آنچه زماني كه شركت كاملا پخته شده مورد نياز است تفاوتي وجود دارد؟ و اگر چنين است،چه تفاوتي وجود دارد؟ به چه مهارت‌هايي احتياج داريم؟
اوسيم: در واقع براي هر دو حالت، پايه كار يكسان است. چه در اداره يك شركت بزرگ مثل جنرال‌الكتريك، يا يك شركت نسبتا بزرگ مثل ebay يا يك شركت بسيار كوچك كه تازه راه‌اندازي شده و 5 يا 6 كارمند دارد، اين تيم بايد چشم‌اندازي واحد از اينكه قرار است شركت به كجا برود داشته باشد. بايد بر سر استراتژي شركت توافق وجود داشته باشد. تيم بايد از افرادي تشكيل شده باشد كه بتوانيد به آنها اعتماد كنيد. آنها بايد بتوانند به شكل اثربخشي اهداف سازمان را به كاركنان و مشتريان و هر كسي كه با سازمان در ارتباط است، منتقل كنند.
شما در فازهاي نخست راه‌اندازي شركت، به افرادي نياز دارد كه بتوانند چندين كار را انجام دهند و براي مثال اگر كسي فقط حسابداري بداند، براي تيم شما مناسب نيست، اما در فازهاي بعدي با افزايش اندازه شركت و تخصصي‌تر شدن كارها، شما به افرادي نياز خواهيد داشت كه تنها در يك زمينه كاري مهارت و تخصص بالايي داشته باشند. ايجاد تيمي كه به طور يكپارچه به سمت اهداف شركت حركت كند، يك كار اتفاقي نيست، بلكه نتيجه توانايي شما در رهبري، شكل‌دهي و توسعه تيم‌تان است.
زماني كه مي‌خواهيم يك تيم را وراي گروه اصلي اوليه گسترش دهيم، بايد به چه نكاتي توجه كنيم؟
اوسيم: دو نكته وجود دارد. اول اين كه يك چارچوب عملكرد شركت از اين كه در ماه‌هاي آتي، شركت قرار است چگونه عمل كند، تهيه كنيد. مثلا چه جلساتي قرار است برگزار شود؟ آيا ايده شما، تنها ايده‌اي است كه شركت را پيش مي‌برد يا سيستم‌هاي ديگري هم وجود دارند كه ايده‌ها را از تمام سازمان گرد هم آورند؟ و غیره، اما نكته مهم اين است كه زماني كه مسيري را براي عمليات شركت خلق كرديد، تغيير آن بسيار سخت است. بنابراين، آگاهي و دقت كامل درباره چارچوب عملكرد شركت در گام‌هاي آغازين ايجاد آن بسيار مهم است چون ممكن است به كار شركت شما خاتمه بدهد.
نكته دوم اين است كه زماني كه شركت 6 كارمند دارد، ارتباطات به شكل مستقيم است و دوستي دلپذيري بين افراد وجود دارد و فضاي سازمان بسيار انرژي بخش است، اما زماني كه تعداد افراد به 60 يا 600 نفر مي‌رسد، ديگر انتقال چشم‌اندازها، ايده‌ها، استراتژي، روش‌ها به تمامي افراد سازمان و ايجاد فرهنگ (مجموعه‌اي از هنجارها و ارزش‌ها) و طرز فكري مشترك در كل سازمان كاري بسيار دشوار خواهد بود. در گام‌هاي اوليه، شما نگران فرهنگ سازمان نبوديد، اما وقتي اين چارچوب عملكرد شركت شكل مي‌گيرد، شما نياز داريد درباره فرهنگي كه مي‌خواهيد به سازمان هويت بدهد، فكر كنيد. اين فرهنگ مي‌گويد كه شما كي هستيد، چطور فعاليت مي‌كنيد و غيره.
به نظر شما چطور بايد يك فرهنگ و طرز فكر مشترك در سازمان ايجاد كرد؟ به نظر مي‌آيد اين كار بسيار دشوار باشد.
اوسيم: بله، در واقع اين كار يكي از سخت‌ترين چالش‌هاي مديريتي براي هر سازماني در هر مرحله‌اي از دوره عمر آن است. همه ما فكر مي‌كنيم فرهنگ، مساله‌اي مبهم است. ما نمي‌توانيم كاملا آن را تعريف كنيم. بگذاريد بگويم فرهنگ، چيزهايي است كه شما برايشان ارزش قائل هستيد.
عبارت ديگري به نام هنجار هم وجود دارد. شما به قوانين يا روش‌هاي تلويحي براي رفتارتان احتياج داريد. رفتار همه ما توسط ارزش‌هاي خاصي هدايت مي‌شود. در بيشتر موارد، ما اين ارزش‌ها و هنجارها را به ارث مي‌بريم .
در ايجاد يك شركت، ما سازنده فرهنگ هستيم و نه فقط دريافت‌كننده و مصرف‌كننده آن. براي ايجاد فرهنگ هيچ دانش خاصي وجود ندارد. ايجاد آن كار ساده‌اي نيست و با تمام چيزهايي كه مي‌گوييم و انجام مي‌دهيم، به شكل ناخودآگاهي آن را شكل مي‌دهيم. در فازهاي نخست راه‌اندازي شركت، مردم شما را به عنوان تعريف‌كننده چگونگي رفتارشان در نظر مي‌گيرند و فقط شما هستيد كه فرهنگ را تعريف مي‌كنيد.
با توسعه شركت، جشن‌ها و تشريفات مختلف به دلايل مختلف مثل به بازار فرستادن محصولي جديد، رخ مي‌دهند. روش‌هاي جبران خدمت، سيستم‌هاي ارتقا و جذب افراد، همگي سيگنال‌هايي درباره اين كه فرهنگ سازمان شما چگونه است به محيط مي‌دهند.
در نهايت بايد بگويم كه ما اغلب به نقل داستان‌هايي درباره گذشته شركت اهميت زيادي نمي‌دهيم، اما زماني كه اين امر جزئي از فرهنگ شركت و ماندگار مي‌شود، ديگر چيزي مهم‌تر از آن در فرهنگ شما وجود نخواهد داشت. براي مثال داستان اين كه ايده كسب و كارتان از كجا آمده؟ اول به چه سرمايه‌گذاراني نزديك شديد؟ لحظه جادويي‌اي كه شما از يك ايده به اولين محصول يا خدمات شركتتان رسيديد چه بود؟ شكل دهي اين داستان‌ها به شكلي جزئي و جذاب براي شكل دهي فرهنگ سازمان، بسيار حياتي است.
شما شركت‌هاي زيادي را ديده‌ايد، چه شركت‌هاي كوچكي كه تازه راه‌اندازي شده‌‌اند و چه سازمان‌هاي بزرگ. دام‌هاي اصلي و رايج در ايجاد يك تيم رهبري از نظر شما چه هستند و چطور مي‌توان از آنها اجتناب كرد؟
اوسيم: دام اول، فقدان تعهد به ايجاد رهبري در افراد تيم است. اگر شركت جوان باشد، اغلب افرادي كه به شركت مي‌آوريد تجربه زيادي ندارند. رهبري براي بسياري از افراد يك مهارت ذاتي نيست و بايد آن را كسب كنند. اگر شما يك كارآفرين باشيد، مي‌دانيد چطور بايد رهبري كنيد چون استعداد كارآفرين بودن را داريد. بايد درباره ايجاد تيم خود، يك آگاهي دروني براي خودتان ايجاد كنيد. نشان دادن و مطالعه راه‌اندازي‌هاي شركت‌هاي ديگر به افراد تيم‌تان يا حتي گذراندن روزهايي با افراد تيم، كارهاي كوچكي هستند كه باعث توسعه مهارت‌هاي رهبري آنها مي‌شود.
نكته ديگر اين است كه، كاري كه مي‌خواهيد انجام دهيد را مثل يك نقشه حساب شده ترسيم كنيد. مثلا بگوييد: «قصد ما اين است كه به اين جايگاه در بازار برسيم» و سپس برای آن برنامه‌ریزی کنید، اما باید بدانید، زمانی که قصد شما روشن است، تیم رهبری شما فرمول رسیدن به آن را می‌داند. آنها می‌دانند شما کجا می‌خواهید بروید، پس بگذارید تیم، کار خود را انجام دهد.
سومین نکته نیاز به تحمل و قبول خطاها است. روشن است که همیشه خطا و اشتباه رخ میدهد. کار شما پر ریسک بوده و عدم قطعیت محیط بالا است. افرادی که برای شما کار می‌کنند (به فرض 6 نفر) به اختیار عمل احتیاج دارند. اگر شما کنترل زیادی روی آنها اعمال کنید اشتباهات کمتری انجام می‌دهند، اما در کل، تصمیمات کمتری اتخاذ می‌شوند. زمانی که شرکت بزرگتر می‌شود این کنترل یک نفره باعث شکست شرکت شما می‌شود.
کارآفرینان اغلب در تفویض اختیار به کارکنان دچار مشکل می‌شوند و اگر این کار را هم بکنند، تمایل دارند در کار افراد مداخله کنند تا جایگاه خودشان را تثبیت کنند. آیا توصیه‌ای برای برخورد با این مساله دارید؟
اول، یاد بگیرید گاهی اوقات جلوی خودتان را بگیرید و حرفی نزنید. دوم، نباید خیلی در جلسات متکلم وحده باشید وگرنه نظرات دیگران را از دست می‌دهید.
سوم، درباره استراتژی تفویض اختیار بدون کاهش قدرت مدیریتی از طریق کتب مختلف، استفاده از تجربیات مدیران موفق، تحقیقات آکادمیک و مشاوره، مطالعه کنید چون اغلب مهارتی ذاتی نیست.
چهارم، در زمان جلسات به افراد بگویید:
«امروز هیچ رتبه‌بندی ای بین ما وجود ندارد». به این صورت آنها احساس آزادی بیشتری برای بیان نظراتشان می‌کنند. زمانی که بحث شروع می‌شود به جای بیان شفاف رویکرد یا راه‌حل خود، از افراد جوان‌تر در اتاق سوال کنید چون به این شکل یک نظر تازه که از افراد بالادستی تاثیر نگرفته را خواهید شنید.
برای جمع‌بندی، شما چه توصیه‌ای به کارآفرینی که می‌خواهد یک تیم رهبری ایجاد کند، می‌کنید؟
اوسیم: برای یک کارآفرین تعهد و هویت دو اصل حیاتی هستند. اگر شما یک کارآفرین باشید این دو ویژگی را دارید، اما قریحه و توانایی کارآفرینی شما برای اینکه بدانید چه کار باید بکنید، باید ترسیم شده و از طریق سازمان به انجام برسد. داشتن یک تیم رهبری و ایجاد یک فرهنگ قوی در سازمان برای دستیابی به اهداف، بسیار حیاتی هستند. باید توجه داشت که قابلیت‌هایی که به آنها اشاره شد مهارت‌هایی ذاتی برای همه افراد نیستند. شما باید به خودتان یادآوری کنید که کار شما تنها این نیست که ببینید از نظر فنی در یک بازار برای ایجاد یک بنگاه به چه چیزهایی نیاز دارید، بلکه کار اصلی شما این است که دنیایی در اطرافتان خلق کنید که وقتی افراد شرکت‌تان از یک نفر به تعداد زیادی از افراد افزایش یافت، مجموعه‌ای از مهارت‌های مورد نیاز، فرهنگ، هنجارها، ارزش‌ها و مشخصه‌های رهبری مناسب در آن وجود داشته باشد.
منبع: Knowledge@wharton
- مقالات مرتبط: